استراتژی یک سازمان نقشه راه آن است، اگر استراتژی منطبق بر واقعیت نباشد و بینشی واقعگرایانه در تدوین آن وجود نداشته باشد، منجر به شکست می شود. مسعود رحمانیان مدیر مرکز مدیریت استراتژیک مگاموتور در مصاحبه با ما، مفهوم bsc را در تدوین استراتژی سازمان ها و بنگاه های تولیدی و اقتصادی تشریح می کند.به اعتقاد رحمانیان  تجربه بنگاه ها و شرکت های موفق اقتصادی و صنعتی ثابت کرده است بکار گیری روش bsc در تدوین استراتژی ها و پیاده سازی آن می تواند تاثیری بسزایی در پیاده سازی برنامه های عملیاتی آن سازمان داشته باشد:
 
• لطفا مفهوم و تاريخچه شكل گيري bsc را بطور مختصرشرح دهید؟
يك بررسي در دانشگاه هاروارد انجام شد مبني بر اينكه علت شكست استراتژي‌ها چيست؟ بررسي كردند و معلوم شد که کمتر از 10درصد استراتژی ها با موفقیت اجرا می شود و  اشكال اصلي در حقيقت پياده‌سازي استراتژي‌هاست و نه در فرموله كردن آنها.  دلايل شكست استراتژي‌ها اینطور بیان شد که   فقط 40 درصد از سازمان ها، استراتژي خود را به بودجه ، برنامه ها و اقدمات کلیدی  وصل كردند. استراتژی ها در سطح کلان سازمان قرار گرفته و برنامه های عملیاتی در سطوح پائین تر در حال اجرا هستند و پیوندی بین این دو وجود ندارد. دلیل دیگر این بود که 85 درصد از مديران در ماه كمتر از يك ساعت به بحث پيرامون مسائل استراتژيك مي پردازند.  دليل ديگر  اين بود كه پيوندي بين استراتژي‌ها با منافع مديران و کارکنان وجود نداشت و  همچنين كمتر از 5 درصد از كاركنان استراتژي‌ها را مي‌فهميدند!

«رابرت كاپلان» و «دیوید نورتون» براساس تجارب عملي خود ،  در سال 1992 مقاله‌اي با عنوان "Balanced scorecard" BSC در مجله‌  "Harvard Business Review"  منتشر کردند. مضمون اين مقاله اين بود كه سازمان ها براي ارزيابي عملكرد به شاخص هاي مالي متكي اند . درحالیکه شاخص هاي مالي شاخص‌هاي گذشته‌گرا هستند و آينده نگر نيستند. شاخص هايي وجود دارند كه محرك نتايج مالي هستند و تاکنون به آنها توجه نشده است.  اما در روش BSC به آن شاخص ها نيز پرداخته مي شود. در اين تحقيق مشاهده شد شركت هايي كه در زمينه BSC موفق بوده و آن را خوب پياده كرده اند، اهداف خود را در این چهار منظر تدوين كرده اند : منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرآيندهاي داخلي و منظر رشد يادگيري.

تأكيد كاپلان و نورتون اين بوده كه سازمان ها علاوه بر دارایی های مشهود مانند ساختمان‌ها، ماشين‌آلات و خطوط توليد، دارايي هاي نامشهودي مانند سرمايه انساني، دانش سازماني را نيز دارا مي باشند كه در صورت هاي مالي نمي‌آيند. لذا باید روشی رابه کار بست که به  دارايي هاي نامشهود نيز توجه شود و ممزوج دارايي‌هاي مشهود و نامشهود ارزش افزوده و نتايج مالي ايجاد مي‌كنند.
لذا سيستم ارزيابي عملكرد ازسال 1992 معرفي شد. به مرور، مدل كاپلان و نورتون توسعه يافت و نقشه استراتژي "Strategy Map" معرفي شد. آنها گفتند كه بايد استراتژي را ترجمه كنيم و به اين ترتيب به سمت مديريت استراتژيك رفتند كه مقوله‌اي كاملتر و گسترده‌تر از مديريت عملكرد بود. 
آنها به اين نتيجه رسيدند كه بين تدوين استراتژي‌ها و برنامه‌هاي عملياتي يك حلقه گم شده وجود دارد و از طريق ارائه نقشه استراتژي"Strategy Maps" توانستند  استراتژي هاي سازمان  را ترجمه نموده  و از طريق ارائه «Balanced scorecard» BSC  توانستند  برای اهداف موجود در نقشه استراتژی شاخص گذاری  كرده ، سپس اهداف کمی را مشخص و در ادامه اقدامات کلیدی یا ابتکارات لازم برای رسیدن به اهداف سازمان  را تعیین می کنند. این  ترجمه استراتژی های سازمان است و بدین ترتیب حلقه اتصال استراتژي‌ها با برنامه های عملیاتی  پیدا شد و مي توانیم از طریق نقشه و کارت امتیازی متوازن، استراتژي‌ها را به کل سازمان تسری دهیم.
اين 4 منظر به صورت يك الگو است و شركت‌ها بسته به نوع فعالیت و اهداف سازمانی مي‌توانند از مناظر ديگري نيز استفاده كنند. مثلا شركت‌هايي كه هولدينگ هستند مي‌توانند منظر شركاء را به 4 منظر اصلي اضافه نمايند و  يا شركت‌هايي كه زنجیره تامین گسترده ای دارند  منظر تأمين را تعریف نمایند و یا پالایشگاه ها با توجه به اهمیت رعایت قوانین زیست محیطی منظر hse  را اضافه كنند.

بصورت خيلي خلاصه منظرهاي bsc عبارتند از :
 منظر مالي:  ذینفع این منظر بیشتر سهامدار است و ما باید ببینیم انتظار سهامداران از ما چيست؟
منظر مشتری:  باید بدانیم  از نگاه مشتري چه چيزي ارزش است و در چه چیزی باید سرآمد باشیم،  كه طبعا با شناسايي و دسته‌بندي مشتريان و همچنین دسته بندی نیازهای آنها  مي‌توان توقعات آنان را از جمله قیمت ، کیفیت ، خدمات مکمل، پشتیبان و غیره از  سازمان بفهمیم .
منظر فرآیندهای داخلی:  برای رسیدن به اهدف منظر های مالی و مشتری باید در چه فرآیندهایی متعالی باشیم و چه فرآیندهایی برای مشتری و سهامدار ارزش افزوده ایجاد می کند. این فرآیندها بايد هدف‌گذاري شود.
منظر پايه يا منظر رشد يادگيري : فرآیندهاي تعيين شده  در منظر فرآیندها، باید یک سری محرک داشته باشند تا بتوانند فعالیت خود را به صورت بهینه انجام دهند كه عبارتند از شايستگي هاي كاركنان و فضاي مثبت سازماني  و سیستم های اطلاعاتی که منظر رشد و یادگیری را تشکیل می دهند.
  رابطه علت و معلولي بين  اهداف در مناظر، یکی از نقاط قوت BSC می باشد. رابطه اهداف،  رابطه   " اگر " ، " آنگاه "  است. به عبارت ديگر رابطه  "چه چیز(What) " و " چگونه (HOW)" را بيان مي كند.
کاپلان در بحث نقشه استراتژی، توصیه می کند برای مدیریت بهتر روی اهدافی که در مناظر مختلف می چینیم از مضامین استفاده نمائید. مضامین استراتژیک، استراتژی تم ها (Themes) هستند. استراتژی تم ها  معمولا مناظر استراتژیک را در روی نقشه بصورت عمودی قطع کرده و نقشه استراتژي را به چند بخش تقسیم می کنند. به این ترتیب می توانیم اهداف را بهتر مديريت کرده و برای هر مضمون یک مالک قرار دهیم تا این مالک بتواند در رابطه با پایش و تحقق اهداف و ابتكارات آن پاسخگو باشد.

خواستگاه مضامین استراتژیك( themes) ، فرآیندها می باشند و در واقع بیانگر دیدگاه مدیریت هستند که در شرکت چه کاری باید صورت پذیرد تا به نتایج مورد نظر در منظرهای مشتری و مالی برسیم.

• تدوين استراتژي در سازمان ها و بنگاه‌هاي صنعتي و تجاري  در كشور ما چگونه است و داراي چه سوابقي است؟
اگر بخواهم به سوال شما روشن تر پاسخ بگويم، ابتدا باید به سطوح تدوين استراتژي اشاره اي داشته باشم :
سطح یک : استراتژي‌ها در سطح ملي (National Strategy)  که در رابطه با زیرساخت ها و بسترسازی برای  رقابت پذیری بنگاه ها می پردازد.
سطح دو : استراتژي سطح شركت (Corporate Strategy) مربوط به شرکت های مادر یا هولدینگ است و عموما  به مدیریت سرمایه (ورود و خروج از کسب و کار) می پردازد.
سطح سه : استراتژي كسب و كار  (Business Strategy) به ایجاد مزیت رقابتی برای کالا یا خدمات می پردازد.
سطح چهار: استراتژي‌ وظيفه اي  (Funtional Strategy).
سطح پنج : استراتژي عملياتي (Operational Strategy)
سطح چهارم و پنجم  كاركردشان توسعه شايستگي هاي كليدي سازمان و پياده سازي استراتژي سطح كسب و كار   مي باشد .
تعریف استراتژي يا بيزنس استراتژي در ادبیات بیشتر مربوط به فضاهاي رقابتي است زيرا كاركرد استراتژي در درجه اول ايجاد مزيت رقابتي است. البته شدت رقابت  را مي توان بر روي يك طيف سنجيد . بنگاه هاي كشور ما در سنوات گذشته كمتر در فضاي رقابتي بوده و از اواسط دهه 70 به بعد به سمت رقابتي شدن پيش‌رفته است. طي اين دهه، با افزايش رقابت‌ها بويژه در صنعت خودرو (با توجه به تعرفه‌ها و بحث واردات و ورود خودروهای خارجی بویژه کلاس قیمتی بالا) فضاي رقابتي فشرده‌تر شد. هرچه فضا فشرده تر می شود،  ضرورت استراتژي بيشتر و بيشتر شده و استراتژي ها در آن فضا ملموس تر است. برخی از صنایع که در معرض رقابت بوده اند در زمینه استفاده و بکارگیری استراتژی ها فعالیت هایی را انجام داده ونتایج خوبی را بدست آورده اند.
درسطح ملي، استراتژي توسعه صنعتي  در ساليان قبل تدوين شده است. البته بصورت عمومي است و شامل كليه صنايع مي باشد. در حال حاضر براي اولين بار استراتژي توسعه صنعت خودرو در دست تكوين است.
در سطح شركت و كسب و كار با توجه به شدت رقابت در صنعت مرتبط،  بنگاه هاي اقتصادي اقدام به تدوين استراتژي هاي خود نموده اند.
در صنعت خودرو هر يك از دو خودروساز بزرگ ( سايپا و ايران خودرو) استراتژي هاي خود را  در سطح شركت، كسب و كار، وظيفه اي و عملياتي تدوين نموده اند. اگرچه در رابطه با استراتژي هاي قابليت ساز و استراتژي هاي منفعت ساز و نيز اثربخشي آنها مي توان بحث کرد.

• فرمودید که در تحقیق انجام شده توسط آقایان کاپلان و نورتون 90 درصد علت عدم موفقیت پیاده سازی استراتژی ها به دلیل مرتبط نبودن با فعالیت های عملیاتی بوده است. آیا در صنایع داخلی چنین ارزیابی وجود داشته است ؟
مطالعاتي در «ايدرو» انجام مي‌شود ولی نتایج بصورت مکتوب و مستند ارائه نشده است. ایدرو از سال 1383 بر اساس مدل EFQM كه مدلي براي رقابت‌پذيري بنگاه‌ها است  شرکت ها را توسط ارزیابان متخصص ارزیابی می کند و برای ایجاد تشویق به شركت هاي سرآمد و متعالي جایزه می دهد.  ارزیابی براساس معیارهای 9 گانه معدل تعالی می باشد که معیار دوم آن مربوط به نحوه تدوین استراتژی های و شیوه تسری آن در سازمان   است. گذشته از برخي تحقيقات موردي و پايان نامه هاي دانشجوئي، در سطح ملي و بطور خاص روی استراتژی ها و پياده سازي آنها در بنگاه هاي كشور، کار تحقیقی و آماری و جامعي  ارائه نشده است.

• اشاره کردید که استراتژِی ها بیشتر در بستر رقابتی شکل گرفته اند . آیا می توان گفت در کشور ما نیز تا حضور بخش خصوصی پر رنگ تر نباشد و فضا رقابتی نشود این استراتژی ها قابل شکل گیری نیست؟
استراتژي -همانطور كه عرض كردم- زاييده دو چيز است اول فضاي رقابتي و دوم محدوديت منابع كاركرد اصلي استراتژي ايجاد مزيت رقابتي است كه اين كار را از دو طريق انجام مي دهد اول تشخيص فرصت هاي اصلي كسب و كار و دوم تخصيص منابع بر روي فرصت ها ي اصلي جهت استخراج منافع نهفته در آن.
حال ما هرچقدر توانمندتر باشيم، فرصت‌هاي بيشتري برای كسب منفعت آنها  داريم و از آن طرف بهتر مي توانيم از زيان هاي نهفته در تهديدها جلوگیری کنیم. به عنوان مثال تکنولوژی اطلاعات فرصت‌هاي زيادي را برای سایر صنایع ايجاد مي‌كند. مثلا یک شرکت تولیدات كشاورزي با استفاده از تکنولوژی اطلاعات می تواند با مكانيزه نمودن فرآیند خود، تولیدات بیشتر و با کیفیت تر انجام دهد. اما يك كشاورز سنتي، يا شركت تعاوني كه خيلي مكانيزه نيست، نمي تواند از آن فضا بهره برداري كند. در چنين فضايي مي‌گوييم شركت‌ها براي بهره‌برداري از فضاي رقابتي بايد استراتژي توانمندساز يا قابليت ساز داشته باشند كه بعدا بتوانند فرصت‌هاي بهتري براي خودشان فراهم كنند.
مثلا شرکت مگاموتور هرچه شبكه تأمين بهتر و قويتر، امکانات طراحی و توسعه بهتری داشته باشد، راحت‌تر و بهتر می تواند در  فضاهای رقابتي بين المللي حرکت کند.
 در واقع ايجاد مزيت رقابتي براي بنگاه ها با توسعه آن نقطه قوتي از سازمان صورت مي پذيرد كه بر روي نقطه ضعف رقيب متمركز باشد.
همانطور كه اشاره نموديد موضوع خصوصي سازي داراي اهميت زيادي مي باشد. لازم به توضيح است كه بحث خصوصي سازي در ايران به سا ل 1380 بر مي گردد كه توسط سازمان خصوصي سازي و بر مبناي قوانين و مقررات موجود در قانون برنامه سوم توسعه آغاز شد.  البته روند كندي داشت و با ابلاغ سياست هاي كلي اصل 44 قانون اساسي توسط مقام معظم رهبري در خرداد 1384 و بند (ج) آن در تير ماه 1385 و فراهم شدن بستر مناسب آزادسازي اقتصادي و خصوصي سازي، بسياري از محدوديت هاي پيش روي خصوصي سازي مرتفع گرديده است. از جمله مهمترين اهداف  خصوصی سازي را مي توان شتاب بخشيدن به رشد اقتصاد ملي، افزايش رقابت پذيري در اقتصاد ملي، كاستن بار مالي و مديريتي دولت در تصدي فعاليت هاي اقتصادي اشاره نمود.

یک بحث پیاده سازی استراتژی ها به توانمندي‌هاي بنگاه مربوط می شود و طرف دیگر بحث به  فضاي كسب و كار و اینها دو نكته مهم در تعیین و رسیدن به اهداف  استراتژيک هستند.  فضاي كسب و كار به دولت برمي‌گردد كه اين فضاهاي كسب و كار را توسعه بدهد و با ايجاد زيرساخت هاي لازم و بسترسازي امكان رقابت پذيري بنگاه ها را فراهم نمايد. پس  تلاش بنگاه ها و استراتژي هاي قابليت ساز آنها  و سياستگذاري و بسترسازي صحيح دولت، دو بالي است كه باعث توسعه صنعت كشور مي‌شود. درحقیقت نقش دولت که وظیفه دارد فضای کسب و كار را توسعه دهد پر رنگ تر است .
خوشبختانه تا آنجا كه من در جريانم، در حوزة خودرو اين گسترش فضا در حال بررسي و تدوين است. کارگروه هاي تخصصي در چندین موضوع كليدي از جمله " توسعه فضای کسب و کار" ، " تکنولوژی قوای محرکه،  قطعات و مجموعه ها " و غیره در حال تدوین و نهایي ساز ي چشم انداز و استراتژي هاي صنعت خودرو تا سال  1404 هستند.
در این سند چشم انداز توسعه را چند جانبه دیده اند یک طرف مسئولیت خودروسازها، مجموعه سازها و قطعه سازها مي باشد و یک طرف دیگر دولت.
در اين رابطه ما  نمونه های خارجی را داریم:   الگوهاي كره، هند، چين، تركيه و غیره مثلا در ترکیه شركت تويوتا  FDI انجام داده و بيش از 16 قرارداد j.v مابين شركت هاي تركيه اي و شركت هاي معتبر در صنعت خودرو منعقد شده است.
در كره، دولت فضاي مناسب جهت رشد بنگاه ها را ایجاد کرد و بصورت موازی  شرکت ها ي كره اي با استراتژی های قابليت ساز شايستگي هاي خود را توسعه دادند و با استراتژي هاي منفعت ساز به مزيت رقابتي رسيدند.
در مالزی ابتدا واردات  خودرو ممنوع شد و شرکت هاي مالزيایي  فرصت يافتند تا توان رقابت پذيري خود را افزايش دهند و توانستند با خودروسازان مطرح  سرمایه گذاری مشترک (joint venture)تشکیل داده و توسعه صادرات داشته باشند.
درچین ورود شركت هاي خودروسازي در بازار آن كشور منوط به ايجاد joint venture  بود و نمي توانستند FDI داشته باشند. 
نكته قابل تامل در اينجا نظر يكي از بزرگترين شركت هاي مشاوره مديريت در دنيا يعني شركت "مك كنزي" است كه مي گويد " سياست جايگزيني واردات بهترين روش براي شروع است اما بدترين روش براي ادامه كار!"
به هرحال کارگروه هاي تخصصي استراتژي توسعه صنعت خودرو ،  اینها را بررسی می کنند تا بتوانند الگوی مناسب با ساختار اقتصادي-سياسي-فرهنگي و اجتماعي ايران طراحي کنند.

• بحثي كه در مديران صنايع وجود دارد اين است كه تصميم‌گيري ها و استراتژي‌هايي كه در اين حوزه اتخاذ مي‌شود، خارج از حوزه است و بيشتر حالت الزامي دارد و اين باعث مي‌شود با واقعيت موجود در بنگاه‌ها و استراتژي‌هايي كه تدوين مي‌شود، فاصله‌اي بوجود آيد؟
شايد اين بحث در گذشته وجود داشت اما اكنون كه بحث استراتژي توسعه صنعت خودرو در حال بررسي است، اين امر با كمك و مشاركت كامل كليه ذینفعان صنعت خودرو انجام مي‌شود و با تشكيل كارگروه‌هاي  فرعی مثلا در شرکت بازرسی کیفیت (که با کارشناسان واحد R&D درجلسات شرکت می کنیم) و یا جلساتي که در انجمن قطعه سازان برگزار می شود مسائل بصورت  مفصل بحث و بررسي مي‌شود و مشارکت خیلی خوب و کامل دارند و انشاء اله خروجی این کارگروه ها  منجر به سندی خواهد شد كه همگي در آن مشاركت داشته‌اند. در اسناد تدوین شده قبلی استراتژي صنعت خودرو مطرح نبود بلکه  توسعه صنعتي مطرح و بیشتر تئوریک بود هرچند موارد خیلی خوبی هم داشت اما تمركز بصورت خاص روی صنعت خودرو  نبود.
اكنون صنعت خودرو در دنيا به عنوان محرك سایر صنایع مطرح است زيرا با 60 صنعت ديگر در ارتباط است. کمتر صنعتی می تواند  این شرایط را داشته باشد و توجه به این صنعت  منجر به رشد و توسعه اقتصادی می شود. کار با بحثهای کارشناسی توسط  نمایندگان شرکت های مطرح صنعت خودرو  از جمله  ایران خودرو، سازه گستر، ساپکو، مگاموتورو شرکتهای دیگر  انجام می شود و تصمیم سازی صورت مي پذيرد و نتایج  كارگروه ها در  کمیته اصلی  مطرح و بررسي مي شوند.
مثلا يكي از موضوعات مهم بحث سوخت هاي فسيلي و غيرفسيلي است که اين موضوع تنها در سطح وزارت صنايع نیست و کارگروه مربوطه نظر وزارت نفت و کارشناسان را  هم گرفته، چالش ها و فرصت ها و محدودیت ها را دیده اند. به عنوان مثال در  زمینه خودروهای دیزلی از نظر قوای محرکه مشکلی نداریم و از نظر سوختش مشکلاتی وجود دارد که باید برطرف گردد. از نقاط قوت اين طرح اين است كه محدود به وزارت صنايع نبوده و اين سند در هیئت دولت تصویب خواهد شد زيرا اين صنعت  با 60 صنعت و حوزه های مختلف و صنایع بالادستی و پائین دستی ارتباط دارد و این طرح حتما با ید در هیئت دولت تصویب شود .
مثلا در سطح ایمنی یکی از  شاخص ها کم کردن حوادث جاده اي است كه  از یک طرف مربوط به خودروسازمی باشد و خودرو ساز با تکنولوژی هایی که به کار می برد این ضریب را کاهش می دهد. 

در ضمن ما تاکید داشتیم اسم تکنولوژی خاصی آورده نشود و ما با كاركرد  ( FUNCTION) آن تکنولوژی کار داریم. احترام به قوانین جزء آیتم مربوط به برنامه ریزی های وزارت آموزش و پرورش است  و بايد از مهدكودك ها ومدارس ابتدایي  شروع کنند و این فرهنگ را طی سال ها در جامعه پیاده کنند.  از یک طرف هم كاهش اين شاخص مربوط به كيفيت و ايمني جاده ها است  که وزارت مرتبط باید راهکارهای لازم را ارائه دهد.
با تمام موارد گفته شده اين برنامه بايد بصورت سالانه مورد بازنگري قرار گيرد. باید سطح ایده آل گرایی را در یک سقف قرار دهیم. اگر بخواهیم منتظر ایده آل ترین برنامه باشیم ممکن است اجرا را از دست دهیم.

• هميشه روزمرگي‌ها و نيازهاي جاري، استراتژي و برنامه‌ها را در كشور ما تحت‌الشعاع قرار مي‌دهند. يك سازمان بايد چه تدابيري بينديشد كه به اين آفت‌ها دچار نشود و به برنامه‌هاي خود برسد؟
همانطور كه قبلا ذكر کردم استراتژي زاييده دو چيز است فضاي رقابتي و محدوديت منابع . به هر حال مديريت استراتژيك يك مديريت تغيير است و بايد ضرورت و نياز  آن وجود داشته باشد. رهبران سازمان ها در اين خصوص نقشي بسزایی دارند.
علاوه بر اين مي توان جهت اثربخش تر كردن برنامه هاي استراتژيك و ممانعت از شكست آنها  به اين موارد توجه کرد:
روش‌هاي برنامه‌ريزي، جدیدتر و پيچيده تر شده است. از حالت خطي بودن درآمده و یکی از تکنیک ها و روش های جدید برنامه ریزی مبتني بر سناريو است. به این ترتیب که  ما يك تصویر از وضعيت موجود و يك تصویر از وضعیت آينده داريم. ادبیات مدیریت می گوید  از وضعیت موجود هم چند تصویر داریم.  آقای دکتر ایمانی راد که متخصص هستند و در کارگروه فضای کسب و کار فعالیت می کنند می گویند برای اینکه واقعیت ها هم Objective  و همSubjective   هستند. یعنی هم در ذهن ماست و هم بيرون از ذهن ما!  وضعیت موجود من و شما در طرح ریزی ( PLANING)  دیده  می شود.
مثلا شما دنبال برنامه ای برای رسیدن به وضع مطلوب هستید این برنامه ریزی مبتنی براین است که درآینده چه اتفاقاتی بیفتد.
برنامه ریزی که انجام می شود به این ترتیب است: می گویند ما برنامه را براساس سناریو ها می ریزیم. اگر سناریوی 1 اتفاق بیافتد برنامه 1 ، اگر سناریوی 2 اتفاق بیافتد برنامه 2، اگر سناریوی 3 اتفاق بیافتد برنامه 3 را اجرا می کنیم.
حالا مهمترین مطلب اینکه چطور بفهمیم کدام سناریو اتفاق می افتد. اینجا باید به سيگنال يا علائم (SIGN) که وجود دارد توجه کنیم . در حقیقت شاخص های پیش بینی كننده (علائم)، شاخص های  پیشرو و آینده نگر هستند. شما برای اینکه بدانید چه وضعیتی در حال پیش آمدن می باشد. باید این شاخص های آینده نگر را داشته باشید. حالا اگر شاخص های پیشرو 1 ،2 و3 بود ،  سناریوی 1 اتفاق می افتد و اگر شاخص های آینده نگر طور دیگری شد سناریوی 2 اتفاق می افتد و برای هر سناریو برنامه خاص خودش را دارد.  برنامه خطی برای این موفق بود که آن موقع تکنولوژی، فضای رقابتی، سیاسی و اقتصادی به این پیچیدگی نبود و بعد براساس نیازشرکت ها، از برنامه های ساده تر به برنامه های پيشرفته تر مثل برنامه ريزي مبتنی بر سناریو گرایش پیدا کردند.

برنامه ریزی، بر مبنای محیط صنعت سازمان و محیط کلان اتفاق می افتد و می گویند این تغییرات را نمی توان پیشگویی کرد. این پیش بینی های احتمالی است.  ما نمی دانیم در آینده چه اتفاقی می افتد ولی می توانیم  احتمالات را پیش بینی کنیم و می دانیم که از این چند حالت خارج نيست.
 به عنوان مثال نرخ تورم یا پائین مي آيد، یا بالا می رود و یا ثابت می ماند و از این سه حالت خارج نسیت.
هر صنعتی برای پیش بینی باید DOMAIN خودش را استخراج کند،  يعني مجموعه اي از متغيرهاي تاثير گذار بر آن صنعت.
اگر برنامه ریزی مبتنی بر این روش باشد تا حد زیادی از مشکلات جلوگیری می شود  و اگرDOMAIN را در نیاورده باشیم و پیش گویی ذهني کنیم به جاي پیش بینی حالات ممكن، در بحران ها  موفق نخواهیم بود.

یکی از شرکت هایی که از این تکنیک استفاده کرد شرکت "شل" بود.  این شرکت در حوزه های نفتی برای اولین بار، تکنیک های سناریو را مطرح کردند چون میزان عرضه و تقاضا و تغییرات قیمت نفت به شدت روی کسب و کارآنها تاثیر گذاربود و شرکت شل توانست با موفقیت بحران های نفتی را پشت سر بگذارد. چون  برای هر سناریو برنامه خاص خودش رادیده بود و به سرعت فهمید که کدام سناریو درحال رخ دادن است و با اتکاء به این تکنیک،  توانست بحران را به خوبی پشت سر گذارد.
 
علاوه بر موارد فوق نكته مهم ديگر اين است كه دوره های برنامه ریزی باید کوتاه تر باشد. برنامه ها را بلند مدت نمی گذارند و می توانیم بگویم طرح مثلا سه تا پنج ساله. چون وقتی می گوئیم برنامه، خاصش می کنیم، برنامه ها را باید کوتاه تر دید. تا 1404 یک طرح 16 ساله در پیش است که به 4 برنامه 4 ساله شکسته می شود.
نكته بعدي اينكه  زمان بازنگری ها باید بیشتر شود. در ادبیات استراتژی مثال می زنند که یک خلبان در طول پرواز هواپیما را در حالت Auto pailot می گذارد ولي در دو حالت خلبان کنترل هواپیما را در دست خودش نگه دارد: موقع  بلندشدن و زمان فرود آمدن. چرا ؟ چون محیط در حال تغییر است!
 
• پايش و پيگيري برنامه‌ها و در واقع روند اجراي آن درسطح بنگاهها به چه صورت است؟ البته اشاره كرديد كه بايد مدت بازنگري‌ها كوتاه باشد اما جايگاه سازماني نيرويي كه اطلاعات را به سطح بالا منعكس مي‌كند چگونه بايد باشد؟
بازبيني برنامه‌ها در سطح بنگاه‌ها به دو بخش تقسيم مي‌شود، يكي در سطح کلان شرکت که شرکت کنندگان آن  مدیران ارشد سازمان ( اعضاء کمیته راهبری) هستند و موضوع جلسه بازنگری مفروضات اولیه است. منظور از مفروضات اوليه يا پايه اي، مفروضاتي است كه استراتژي بر اساس آنها شكل گرفته است. جلسات به صورت سه ماهه برگزار و خروجی این جلسه ممکن است منجر به تغییر برنامه گردد.
جلسات دوم، جلسات عملیاتی که میزان تحقق اهداف کمی را پایش می کنند. جلسات معمولات به صورت ماهانه ومجزا برگزار می شود. هرچند که ممکن است افراد شرکت کننده در جلسات مشترک باشند ولی خروجی های آنها با هم مرتبط است.
رهبران سازمان نقشي كليدي در مرحله ارزيابي و بازنگري ايفا مي كنند. اين نقش فقط حمايت يا نظارت نيست بلكه به صورت مستقيم است و عملا بايد درگير كار شوند، متغيرهاي تاثير گذار و روند صنعت را پايش نمايند، نتايج واقعي عملكرد را ببينند، با ذينفعان از نزديك تعامل داشته باشند،  از بهينه كاوي استفاده  نمايند و غیره.
به عنوان مثال در نشست كيش از كارشناسان و اعضاي كليدي شركت‌هاي همكار دعوت به عمل آمد تا از نقطه نظرات استراتژيك آنها استفاده شود. اين دايره را مي‌توان وسيع كرد و هرچه مشاركت بيشتر باشد، تعهد به انجام آن بیشتر و براي آماده سازي با آسودگي خيال بهتري وارد كار مي‌شويم اما زمان بيشتري صرف مي‌شود. پس در جلساتي كه اشاره كردم و به‌طور ماهانه براي برنامه و سه ماهه براي مفروضات اولیه برگزار مي‌شود، مباحث برنامه به‌طور كامل مطرح مي‌شود. و بازنگري ها نيز  با همكاري و مشاركت آنان انجام خواهد پذيرفت.

 • راجع به برنامه BSC در مگاموتور توضيح دهيد؟
با توجه به نظر مدیریت محترم عامل جناب آقاي مهندس روشني مقدم ، ادامه فعاليت هاي مربوط به پياده سازي استراتژي ها با بكارگيري كارت امتيازي متوازن (BSC) با مشاركت مديران و معاونين  دنبال گرديد.  قبل از نشست کیش نقشه استراتژی را از طريق جلساتي كه با واحدهاي سازماني داشتيم مورد بحث و بررسي قرار داديم كه نتايج حاصله در كميته راهبري BSC مطرح شد . در نشستي هم كه در كيش داشتيم ( اسفند 88) هشت گروه كاري تشكيل داديم و يافته ها و نظرات را به اشتراك گذاشته و ويرايش جديد آنرا استخراج کردیم وغیره.
خود آقای مهندس روشنی مقدم در کارگروه ها شرکت کردند ، نکات را گفتند. هرکدام از کارگروه ها یک پرزنت ارائه دادند که این اهداف را دارند و این اقدامات کلیدی یا ابتکارات را برای رسیدن به این اهداف برنامه ریزی کرده اند.
همچنين در نشست كيش مدير عامل محترم گروه سايپا، آقای مهندس پوستین دوز تشریف آوردند و اهداف و برنامه های پرواز 95 را تشریح کردند.
پس از برگشت از کیش به جمع بندی نهایی کتابچه bsc مگاموتور كرديم. البته این کار با کمک واحدها انجام شد چون هرکدام از سنجه ها مدارک پشتیبان دارد. در حقيقت  سنجه ها را بايد بصورت دقيق تعريف کنيم.
مثلا تعريف، فرمول نويسي و از طرفي  سنجه ها نيز باید بخش بندي شوند (SEGMENTATION) مثلا بر اساس هر محصول  و یا بر اساس هر مشتری و غیره. هرکدام شناسنامه خاص خودش را دارد.  همچنين در رابطه با  اقدامات كليدي بايد به صورت دقيق: زمانبندي آن،  تأمين بودجه پروژه، پیش بینی ریسک های پروژه  وغیره مشخص شود.
 در حال حاضر نقشه استراتژي و كارت امتيازي متوازن ( بخش سنجه ها ) نهایي شده است و به زودي اهداف كمي و پروژه ها نيز نهایي خواهند شد.
در منظر مالي اهدافي مثل افزايش سودآوري و رشد پايدار، افزايش فروش محصولات، افزايش فروش قطعات، كاهش هزينه‌ها و افزايش بهره‌گيري از دانايي‌ها، پنج هدف اصلي است.
در منظر مشتري، بحث‌هاي رضايت مشتري نهايي به عنوان مصرف كننده را هدف اصلي قرار داده‌ايم كه تحويل به موقع محصولات، رشد كيفيت و كاهش قيمت فروش از اهداف آن است.
در منظر  فرآيندها چند حوزه اصلی دیده شده كه توسعه محصولات جديد و ديگري توسعه زيرساخت‌هاي ما است كه متناسب با رشد توليد، آنها را انجام خواهيم داد. در بخش تأمين،  بهبود مستمر ساختار زنجیره تأمين که به عنوان پیش نیاز برای تأمين به موقع، با کیفیت و قیمت مناسب در فرآیندها را داشته باشند و در فرآیندهای داخلی برای بهبود در حوزه های  افزايش توليد، بهره وري منابع، تحویل و فروش به عنوان هدف در نظر گرفته شده است. 
در منظر رشد يادگيري،  در حوزه  سرمايه‌هاي انساني رضایت کارکنان، توسعه شایستگی های کلیدی، مسئولیت های اجتماعی،  اهداف کارتیمی و سرانه پیشنهادات اهدافي گذاشته شده‌است. در حوزه IT برای زیرساخت های IT و نرم افزارها و سیستم های اطلاعاتی اهداف تعیین شده است.

براساس سخنرانی مدیریت محترم عامل در اولین روز کاری و تاکید بر اجرای BSC و تسری آن در کل شرکت، ما سعی کردیم با جدیت بحث را ادامه دیم و هرهفته 2 جلسه داشته ایم.

• بازه زماني اين برنامه چند ساله است؟
 اين برنامه به‌طور يك ساله طرح‌ريزي مي‌شود. يعني مثلا BSC سال 89.  با توجه به اینکه دانش خوبی در شرکت ایجاد می شود و دوستان تجربه كافي براي اجراي آن پيدا كرده و با مفاهيم BSC به‌طور كامل آشنا می شوند  مي‌توان  از سال آینده به‌جاي يك ساله، برنامه را براي سه سال تنظيم کرد كه با برنامه‌هاي سايپا متناسب باشيم. فعلا به دليل اينكه در برخي شاخص‌ها، اطلاعات پايه نداشتيم و لازم بود اقدامات اوليه آن انجام مي‌شد، BSC را يكساله درنظر گرفته‌ايم.
کار آینده ما حركت از BSC سطح يك، به BSC سطح دو كه BSC واحدها  نام دارد است و با کمک مشاور،  آموزش های لازم را برگزار می کنیم.
واحدهايي مثل منابع انساني، تأمين، بازرگاني خارجي، IT و غيره داراي كارت هايي خواهند شد كه مشخص مي‌كنند اين واحد سازماني، مي‌تواند چه تأثيري بر شاخص‌ها و اهداف سطح يك داشته باشد و چه سهمي در رسیدن سازمان به اهداف سطح یک  خواهد داشت. در درجه بعد بايد مشخص شود كه مشتري هر واحد كيست ؟چه خدماتي ارائه مي‌كند و چگونه  مي‌تواند در اهداف سطح كلان شركت مؤثر باشد و درنهایت هر واحد دارای كارت امتيازي متوازن مشخصی می شود. 
در سطح هر واحد يك تحليل آناليزSWOT  نيز انجام مي‌شود كه با BSC آن هماهنگ و مطابقت داده مي‌شود . يعني مثلا ببينيم واحد خدمات فني چه فرصت‌ها، تهديدها، نقاط قوت و ضعفي در سطح واحد دارد تا بتواند به اهداف تعیین شده در کارت امتیازی متوازن برسد. يعني کمک به ارتقای فعالیت واحد ها با شناسايي اين مشكلات و مسائل واستخراج فرصت‌ها.
در برنامه ریزی هر سال دو نشست خواهیم داشت اوایل سال در تیرماه که گزارش پیشرفت را ارائه می دهیم و تغییرات احتمالی را به تصویب می رسانیم و و در اواخر سال که عملکرد سال جاری و برنامه ریزی سال آینده مورد بررسی و تصویب قرار می گیرد.
نکته آخر اینکه چندين نرم‌افزار BSC را بررسي كرده‌ايم . متدولوژي  BSC اگر مكانيزه باشد، اطلاعات روی سرور محفوظ می ماند . افراد براساس سطوح دسترسی به اطلاعات دسترسی خواهند داشت. داشبوردهای مدیریتی برای هر سنجه و هرهدف تعریف می شود و  هر کاربری را از وضعیت پایش سنجه ها و میزان پیشرفت طرح ها و پروژه های مربوط به واحد مطلع می سازد.  همچنین امکان تهیه گزارش های مختلف براساس درخواست کاربر وجود دارد و این خود به استاندارد شدن گزارشات در سطح شرکت کمک می کند. مكانيزه کردن BSC   فرايند جاري سازي و گزارش گيري را تسهيل مي کند و با توجه به تحت وب بودن اين نرم افزار امكان بهره برداري از آن براي شركت هاي همكار نيز فراهم خواهد شد.