علي ارشدي خمسه 

مقدمه:
در تحقيقاتي كه طي ساليان گذشته و تاكنون توسط نويسنده پيرامون متدولوژيهاي موجود مهندسي مجدد صورت پذيرفته است مقاله جامعي كه از تمام زوايا به مساله پرداخته باشد مشاهده نشدو لزوم وجود چنين مقاله اي ضروري به نظر مي رسيد. لذا دراين مقاله به بررسي جامع مهندسي مجدد پرداخته شده است وجهت آشنايي خوانندگان ابتدا تاريخچه اي از پيدايش تفكر مهندسي مجدد و جايگاه آن در متدولوژي‌هاي تغيير سازماني سپس به مهندسي مجدد و ويژگيهاي ساختارهاي سازماني، نشانه هاي بروز نياز به مهندسي مجدد، دلايل انجام مهندسي مجدد؛ ‌ديدگاههاي موجود‌؛ مقايسه متدولوژيهاي مهندسي مجدد و در انتها به دلايل شكست و موفقيت پروژه هاي مهندسي مجددپرداخته شده است.
1- تاريخچه
در واكنش به جهاني سازي و رشد رقابت دربازارهاي جهاني ، شركتها مرتبا در جستجوي دستورالعملهاي مديريتي محتلفي هستند تا به واسطه آنها بهبودي درعمليات تجاري خويش بوجود آورند. در اين ميان "مديريت تغيير استراتژيك" يا STRATEGIC CHANGE MANAGEMENT"" از طريق متدولوژي هاي تغيير در سازمانهامانند مديريت كيفيت جامع يا TOTAL QUALITY MANAGEMENT(TQM)  (1975-1985)، مهندسي مجدد فرآيند هاي كسب و كار  يا BUSINESS PROCESS REENGINEERING(BPR) (1991)و ايجادسازمانهاي يادگيرنده يا LEARNING  ORGANIZATION (1995) ، روي تغيير سازمانها متمركزند .
آغاز شكل گرفتن «مهندسي مجدد يا RE»  ، طرح مطالعاتي‌اي بود كه در دهه 90 در دانشگاه MIT در زمينه مديريت صورت پذيرفت. مايكل همر  نخستين نظريه پردازي است كه مفهوم مهندسي مجدد را مطرح كرد.او با مقاله « اتوماسيون كارساز نيست، فعاليتهاي زائد را حذف كنيد» در مجله Harvard Business Review در سال 1991، مهندسي مجدد را به دانش مديريت معرفي كرد.
سپس كتاب « مهندسي مجدد سازمانها بيانه انقلاب تجاري» را با كمك چمپي   در سال 1993 نوشت و در اين كتاب مهندسي مجدد را در چهارچوب يك نظريه مطرح كرد. كم كم اين كتاب به سرشناس‌ترين و پرفروش‌ترين كتاب مديريتي در آن دهه تبديل شد.
بعد از آن نيك اُبُلنسكي  در سال 1994 ميلادي كتاب خود را با عنوان «مهندسي مجدد و مديريت دگرگون سازي سازمانها» نوشت.
سپس داونپرت در كتابي با نام «نوآوري در فرآيندها» نقش IT   را در موفقيت مهندسي مجدد تشريح كرد.
نشريه هاي سرشناس جهان مانند تايمز مالي و فورچون، RE را بعنوان داغترين و مطرح ترين بحث مديريتي جهان در دهها مقاله مورد بررسي قرار دادند. بسياري از شركتهاي خدماتي و صنعتي، مهندسي مجدد (RE) را اجرا كردند و نتايج شگفت انگيزي را بدست آوردند، از جمله: شركت فورد (Ford)، ‌سامسونگ، IBM و IBM CREDIT .
در چندسال اخير مهندسي مجدد تا حدي پيشرفت كرده است كه يك مجله اختصاصي براي خود با عنوان «BUSINESS PROCESS MANAGEMENT» يا مديريت فرآيند هاي كسب و كار دارد. اين مجله مختص علوم مهندسي مجدد و مديريت فرآيندهاي كسب و كار مي‌باشد.
2- مهندسي مجدد و ساختار هاي سازماني
مهندسي مجدد تغيير شگرف است و هنگامي رخ مي دهد كه شركتها طراحي دوباره و ريشه اي كار را براي بهبود چشمگير عملكرد انجام مي دهند.
مايكل همر و جيمز چمپي  در كتابشان بيان مي‌دارند كه كلي ترين احساس مهندسي مجدد، شروع دوباره مي باشد.
مهندسي مجدد يعني اگر ما امروز با تمام دانش فني و امكانات تكنولوژي، شانس تاسيس مجدد سازمان خود را داشته باشيم، آنرا چگونه ايجاد مي كرديم؟
مهندسي مجدد يعني دگرگوني و بازسازي به كمك تكنولوژي اطلاعات .
مهندسي مجدد سازمانها به مجموعه كارهايي گفته مي شود كه يك سازمان براي تغيير فرآيندها و كنترل هاي دروني خـود انـجـام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي به ساختاري افقي، ميان فعاليتي Cross-functional، مبتني بر گروه Team-base و مسطح Flat Structure تبديل شود كه در آن، همه فرآيندها براي جلب رضايت مشتريان صورت مي گيرد.
3- نشانه هاي بروز نياز به مهندسي مجدد:
حال اين سوال مطرح مي شود كه چه فرآيند هايي داراي مشكل هستند و نياز به مهندسي مجدد دارند؟
در جواب بايستي بطور خلاصه به چند مورد اشاره كرد كه تقريبا يك ساختار كلي را براي ما مشخص مي‌سازد:
1- اضافه كاري بيش از حد براي كارهاي عقب افتاده.
2- افزايش تمارض پرسنل و استعفا در مشاغل گوناگون.
3- وجود اشتباهات مداوام بويژه در امور حسابداري.
4- گم شدن پرونده‌ها و مدارك در هنگام تقسيم و يا ارسال.
5- افزايش مداوم هزينه هاي جاري.
6- عدم وجود روشهاي مدون براي انجام كار.
7- فعاليتهايي كه داراي ترتيب و انجام درستي نبوده و داراي مراحل كاغذ بازي غير لازم (بوروكراسي) هستند.
8- رفت وآمد اطلاعات خام و پردازش نشده به هر شكل درميان گروههاي مختلف سازمان جهت انجام يك فعاليت.
9- تماس هاي مكرر و ايجاد ارتباط از طريق ارسال يادداشت و يا تماس حضوري كاركنان بخشهاي مختلف، جهت انجام وظيفه ها.
4-چرا مهندسي مجدد؟
براي سالهاي متمادي اين ايده وجود داشت كه اگر شركتي تمايل داشته باشد در دنياي رقابت جايگاه داشته باشد بايد در يكي از سه ناحيه زير فعال باشد:
1-قيمت / محصولات
2- كيفيت / خدمت
3- سرعت / انعطاف پذيري 
امروزه اگر بخواهيم در دنياي رقابت قوي باشيم بايد حداقل دو ناحيه از سه ناحيه ذكر شده فوق را بشناسيم. (مثلا براي ماندن در دنياي رقابت، شما بايد محصولات با كيفيت بالا و با قيمت پايين به بازار عرضه كنيد). ما سريعا در حال رسيدن به نقطه اي هستيم كه براي برتري يافتن همزمان بايد در هر سه زمينه حضور داشته باشيم.
شركتها بايد براي انجام دادن اين امر، به فكر توسعه فرآيندهاي جديد براي بدست آوردن نتايج مهم براي مشتريان باشد. آنها راههايي را جستجو مي كنند تا انعطاف پذيرتر و جوابگوتر شوند.
موريس و براندون در مورد « چرا مهندسي مجدد؟» تاكيد مي كنند كه براي متقاعد كردن مشتريان همچنين كاهش هزينه ها، افزايش كيفيت، افزايش سرعت، مقابله با تهديدات رقابتي، تغيير ساختار سازماني و ساير موارد يك شركت يا موسسه دست به مهندسي مجدد مي زند در جدول (1) درصد كارهايي كه به منظور آن دست به مهندسي مجدد زده اند را نشان مي دهد:

جدول (1) دلايل مهندسي مجدد
5- ديدگاههاي موجود در مهندسي مجدد
ديدگاههاي موجود در مهندسي مجدد توسط افراد مختلفي تقسيم بندي شده اند كه كاملترين تقسيم بندي را والريس و گليكاس  در سال 1999 انجام داده اند. آنها مهندسي مجدد را به سه ديدگاه تقسيم بندي مي‌كنند:
1- ديدگاههاي مديريتي
2- ديدگاههاي توسعه دهندگان سيستمهاي اطلاعاتي
3- ديدگاههاي تئوري سازماني
هر كدام از اين ديدگاهها داراي متدولوژيهايي است كه توسط افراد مختلفي ارائه شده اند اما با توجه به اكثر متدولوژيهاي موجود كه در ادامه به ذكر چند نمونه از آنها خواهيم پرداخت، در هر پروژه مهندسي مجدد، پنج مرحله زير وجود دارد.
مرحله ا- ايجاد ديدگاه كاري و تعيين اهداف استراتژيك
مرحله 2- تشخيص و تمركز روي هسته فرآيندهاي كاري ( فرآيندهاي كليدي) كه اين اهداف را پشتيباني مي‌كنند.
مرحله 3- مدلسازي و تحليل محيط كاري.
مرحله 4- ساده و موثرسازي.
مرحله 5- كنترل و بهبود پيوسته مراحل قبل.
طراحي مجدد مي تواند به دو روش انجام شود:
1- روش افزايشي   (به صورت رشد يابنده و نمودار).
در اين روش از متدولوژيهاي بهبود و ساده سازي استفاده مي شود و هدف آن حذف فرآيندهاي اضافي موجود به منظور بالا بردن سرعت واستفاده بهينه از منابع موجود مي باشد.
2- روش ريشه اي و بنيادي
در اين روش تغيير بنيادي در چهارچوب كنوني سازماني بدون در نظر گرفتن اثري كه شايد روي رفتار پرسنل و گرايش آنها داشته باشند، صورت مي گيرد.
جدول (2) به مقايسه ديدگاههاي موجود در مهندسي مجدد پرداخته است.

 جدول 2

در شكل (2) اين ديدگاههاي گوناگون موجود در مهندسي مجدد و نمونه هايي از متدولوژيهاي ارائه شده در هر كدام از ديدگاه‌ها آورده شده است. لازم به توضيح است كه بعضي از متدولوژيها داخل هيچ كدام از اين دسته ها به تنهايي قرار نمي گيرد، بلكه تركيبي از آنها مي باشند، اين متدولوژيها را «متدولوژيهاي تركيبي» ناميده ايم.
توضيح اينكه اين جدول توسط محقق گردآوري و ايجاد شده است.

 شكل 2 – متدولوژيهاي موجود مهندسي مجدد

6-مقايسه متدولوژيها
در جدول 3 پاره‌اي از متدولوژيها ارائه شده با توجه به معيارهاي مهندسي مجدد با استفاده از روش فتيزجرالد  و ودهارپر  مورد مقايسه قرار گرفته اند. البته بايد ذكر كرد كه نمي‌توان يك متد را ضعيف دانست و يا ديگري را بر بقيه ترجيح داد اين مقايسه فقط از اين جهت صورت مي‌گيرد كه بيان كند هر متد بر چه معيارهايي تأكيد دارد و بر اساس چه نوع ديدگاهي طراحي شده است. لازم به توضيح است، در تنظيم معيارهاي مورد ارزيابي قرار گرفته در اين جدول از معيارهاي ارائه شده توسط آقايان والريس و گلايكاس استفاده شده و بقيه معيارهاي مورد ارزيابي استنتاج نويسنده از مطالعات صورت گرفته مي‌باشد و در جدول منظور شده است. در ضمن ذكر اين نكته ضروري است كه امتيازدهي صورت گرفته در جدول هم،‌ بر اساس استنتاج نويسنده از مطالعات صورت گرفته مي‌باشد.

7- بررسي دلايل شكست و موفقيت پروژه هاي BPR
به دنبال چاپ كتاب اصول بنيادي BPR توسط Hammer در سال 1990 همچنين،Davenport Short در سال 1990، بسياري از سازمانها از فوايد بكارگيري اين روش گزارشهاي موفقيت آميزي ارائه دادند. كمپاني هايي مثل فورد CIGNA و Wal-Mart مواردي هستند كه بطور موفقيت آميزي تمام مراحل BPR را پياده كرده‌اند.
اما علي رغم رشد مشهود اصول بنيادي BPR، لزوما همه سازمانهايي كه از BPR استفاده كردند، نتايج مطلوب و مورد نظرشان را نگرفته اند، همر و چمپلي در سال 1993، به اين مطلب پي بردند كه حدود 70 درصد از سازمانهايي كه به طرف BPR رفته اند به نتايجي كه مي خواستند نرسيده اند و BPR در آنها موفق نبوده است. كه اكثرا در همان فازهاي اوليه پياده سازي متوقف شده اند.
مشاهده اين نتايج، پياده سازي درست و دقيق BPR را پر اهميت مي سازد. در تحقيق هاي بعمل آمده در پياده سازي BPR اين مطلب روشن شده است كه در ابعاد مختلف عوامل متعددي باعث موفقيت و يا شكست اين فرآيند مي شوند كه هر كدام از اين عوامل در دل ابعادي طبقه بندي مي شوند؛
ابعاد مورد بحث عبارتند از:
1- تغيير سيستم هاي مديريت، تبحر مديريت.
2- ساختار سازماني
3- طرح ريزي و مديريت پروژه.
4- زير بنا و شالوده تكنولوژي اطلاعات (IT)
در شكل 3 هر كدام از اين ابعاد و عوامل درون آنها نمايش داده شده اند.

شكل 3 – عوامل شكست و موفقيت پروژه‌هاي BPR

منابع:
1) ف.عبدي ملك‌آبادي، مهندسي مجدد عرصه‌اي نو براي مديريت و مهندسي صنايع، مجله روش، سال ششم شماره 38، تهران.
2) نيك ابلنسكي، «مهندسي مجدد و مديريت دگرگون‌سازي سازمانها» 1994، ترجمة منصور شريفي كلويي، نشر آروين، تهران، 1376.
3) T.H Davenport and J.E.Short. (1998), "The New Industrial Engineering: Information tehnology and Business Process Redesign", "IEEE Engineering Management Review", Fall 1998.
4) D.Morris and J.Brandon "Reengineering your business Process", 1995
5) G.Valiris, M.Glykas. (1999) "Critical review of existing BPR methodologies, The need for a holistic approach" Business Process Management Journal, vol.5 No. 1,1999,pp.65-85.
6) G.N.Evans, R.Mason-Jones and D.R. Towill(1999). "The scope paradigm of business process re-engineering", Business process Management Journal, vol.5,No .2,1999,pp.121-135.
7) M.Al - Mashari and M. Zairi (1999) "BPR implementation process: An analysis of key success and failure" Business Process Management Journal, vol.5 No . 1.1999, PP. 87-112.